案例一：用友BIP迷途与核心系统的魂飞魄散

用友BIP的宏大叙事无疑是诱人的——一个集技术平台、应用创新、生态共创于一体的商业创新平台。在资本市场，这个故事足够性感。但在实施一线，我看到的是另一番景象：为了满足BIP生态中海量ISV（独立软件开发商）和客户自定义的需求，用友不得不将曾经坚固如堡垒的核心ERP系统（财务、供应链、制造）进行前所未有的模块化解耦与接口开放。

这引发了一个危险的价值倒置：ERP厂商最核心的竞争力，本应是数十年行业Know-How沉淀而成的、高度集成且稳定的核心业务逻辑与最佳实践。这曾经是客户付费的基石。如今，为了生态繁荣，厂商主动将核心模块拆散，通过低代码平台和开放API，允许甚至鼓励合作伙伴及客户进行“深度二次开发”。

结果呢？客户系统变成了由无数个参差不齐的低代码应用、第三方组件和经过改写的标准流程拼凑起来的“数字补丁毯”。当系统出现重大业务逻辑错误或性能瓶颈时，责任边界彻底模糊——是用友原生系统的bug？ISV开发的错误？还是客户自己配置的问题？用友曾经赖以生存的“系统稳定可靠”的品牌承诺，在生态狂欢中悄然瓦解。这无异于为了扩大领地，亲手拆除了自己城堡最坚固的承重墙。

案例二：金蝶云苍穹与交付体系的去能力化

金蝶云·苍穹以“可组装”为傲，其低代码能力在技术上确实领先。但“可组装”的另一面，是交付实施体系的剧烈变化。过去，金蝶依靠的是一支深刻理解制造业、零售业复杂流程的资深顾问和实施团队。他们是连接产品与客户业务的桥梁，是产品价值的翻译官。

如今，在“人人都是开发者”的口号下，实施重心转向了培训客户和伙伴使用低代码工具。厂商的核心交付团队，从业务架构师逐渐退化为平台培训师和问题排查员。表面看，这降低了交付成本，扩大了服务覆盖面。但实际上，这正在系统性掏空ERP厂商最珍贵的资产——行业深度理解与复杂业务建模能力。

最终，金蝶可能培养了一个庞大的、会使用其工具的“工匠”生态，却让自己在更宏观的企业业务架构设计和战略咨询层面——这块利润最丰厚、护城河最深的领域——失去话语权，沦为纯粹的“工具提供商”。

案例三：泛微致远的协同陷阱与主业失焦

与ERP巨头相比，以泛微、致远为代表的协同办公厂商，在平台化道路上走得更激进。它们几乎将整个产品完全“乐高化”，试图以流程引擎和表单工具为基础，覆盖从OA到轻量级业务管理的所有场景。

这造成了危险的“主业失焦”。为了证明平台的强大，它们不断演示如何搭建一个进销存模块或一个项目管理应用。这看似拓展了边界，实则模糊了客户的认知：你究竟是最懂组织流程与协同的专家，还是一个“啥都能搭但啥都不精”的万能工具箱？当它们与用友、金蝶在业务应用层面短兵相接时，其缺乏深厚业务积淀的短板将暴露无遗；而同时，它们在自己最擅长的组织协同与知识管理领域，却因为资源分散，进步正在放缓。最终可能在两面夹击下，失去立身之本。

所以，从某种视角看，很多国产软件商都陷入了一个战略悖论：你宣称要构建一个以客户为中心（客户为太阳）的开放生态，但为了构建和运营这个生态，你的整个组织、产品架构和资源分配，都必须围绕你自己的平台（平台为太阳）来运转。

在这个悖论下：

产品逻辑让位于平台逻辑：功能开发优先级，不再是客户最痛的业务需求，而是“是否能彰显平台能力”、“是否有利于生态伙伴接入”；
服务价值让位于工具价值：厂商与客户的关系，从提供业务解决方案的深度绑定，退化为提供开发工具与运行时的浅层供应；
利润中心发生危险迁移：稳定的软件授权与维护服务收入占比下降，充满不确定性的平台分成、开发者服务收入被寄予厚望。但后者市场规模与利润率，目前仍是一个未经证实的美好蓝图。

写在最后：

厂商集体冲向平台生态，本质上是在用自己最确定的核心竞争力（专业、复杂、集成的系统），去赌一个极度不确定的未来（开放、碎片化、依赖生态繁荣的平台模式）。

所以，我在新版公司介绍PPT上，低代码的位置还是沿用原来的平台而为独立开来，源于我们的公司定位不是“赋能万物”！甲方客户最初为何选择我们——不是因为我们能让他们自己造轮子，而是因为我们能提供一辆造好且可靠的车。在ToB的深水区，专业深度永远比平台广度更具生命力和议价权。

国产ERP与信息化行业，需要的不是又一轮大干快上的生态大跃进，而是一次冷静的回归：回归到对制造业成本核算颗粒度的极致钻研，回归到对零售业全渠道库存逻辑的深刻理解，回归到对复杂组织权责流程的精准把握！

把平台工具做得足够好，但更要敢于对那些“用你的工具搭建核心系统”的冒险需求说“不”。有时候，守护边界比拓展边界更需要勇气，也更能赢得长久的尊重……

阅读原文：原文链接

该文章在 2026/1/22 13:34:22 编辑过

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